５．賃金制度見直しのポイントは？
理想的な人事制度というものを考えると、賃金に格差を付けることが目的ではありません。しかしながら厳しい経営環境の中で、これからは業績に伴った人件費管理を考慮しないと会社経営は破綻しますし、また中小企業だからこそ大企業に負けない、核となる高付加価値人材の育成ということを目指していく必要があるとすれば、能力主義と成果に見合った賃金を意図せずに人事制度は語られません。
以下、合理的で納得性があり、しかもヤル気がでる賃金改革について考えてみましょう。
大企業では成果主義→年俸制のように、人事制度を大きく変えるところも出始めていますが、中小企業が賃金に関してすぐにでも見直し可能なところはどこでしょうか。
まず月例賃金についてみてみると、多くの会社が年に１度の改定（昇給）を実施しており、累積型管理が主流です。つまり、単年度で見る限り、格差がほとんどつけられないというのが実際です。
次に賞与についてみてみましょう。賃金規定を見ると、業績に応じて支給するとなっているのが一般的です。つまり賞与は、本来はその期ごとの御和算式であるべきものです。しかしながら全体の支給月数については、その期の会社業績が多少は反映されていても、社員個々の支給配分については、慣例的、硬直的に扱われてきてはいないでしょうか。
見直しのポイントは、どうもここにありそうです。これからは賞与については、定例賞与（固定費的部分）と業績賞与（変動費的部分）の両建てにして考えていくことが必要です。
ちなみに一般的にみて中小企業が、最低でもつまりよほど業績が悪化しない限り支給されるとみられる年間賞与は、約３カ月分（平均賃金比）だと言われています。これを超える部分については、［基本給×月数×若干の考課差］という従来型の算式は卒業して、個別業績によってもっと大胆に再配分すべき原資だとも言えるわけです。
このために必要なのが、個別業績管理制度です。つまり、各社員がそれぞれの今期の目標を達成できたか、その達成度合いによって配分すべきというのが業績賞与配分システムです。いきつくところは社員個人ごとに当期業績目標−損益計算書を作成するぐらいが必要になってきている時代だとも言えます。つまり、厳しい言い方ですが、各社員ごとに今期は黒字か赤字かまでが問われる時代ということにもなるでしょう。
最後に、人事というとどうしても賃金に目が生きがちです。しかしやはり、今後の経営路線からの人材ビジョンということに大きくかかっています。賃金抑制という見方ではなく、高付加価値経営のもとに人材の付加価値も高め、つまり能力開発と活性化に努め、適正目標からの達成度評価のあり方、そしてそれにふさわしい処遇といったトータルシステムとして考えていきたいものです。すなわち経営者自身の意識変革も問われてきているのです。
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